Uber entre la ambición y el enfoque: ¿Se convierte en una super app?

Una expansión silenciosa más allá de lo habitual

Uber ya no es solo una aplicación de transporte o de entrega de pedidos. En los últimos meses, la compañía ha ido añadiendo nuevos servicios con una discreción llamativa: reservas de hoteles en colaboración con Expedia, alquiler de embarcaciones en Europa y una función para hacer compras en nombre del usuario en cualquier tienda local, aunque no esté disponible en la plataforma de Uber Eats. Y entre bambalinas, hay proyectos más ambiciosos: tarjetas de débito para conductores y datos de conducción recopilados a través de una flota de vehículos equipados con sensores, dentro de una unidad de negocio independiente conocida como «AV Labs». Todo esto plantea una pregunta legítima: ¿hacia dónde se dirige exactamente Uber?

Los viajes: el tercer pilar de la estrategia de Uber

Sachin Kansal, director de Producto de Uber, describe el eje de los viajes como «la tercera pata de la silla», tras el transporte y la entrega. El dato en el que se apoya es revelador: 1.500 millones de trayectos anuales se realizan fuera de la ciudad de origen del usuario, lo que convierte los viajes en un caso de uso natural para la amplia base de clientes de Uber.

La idea en su esencia es sencilla: reservas un hotel, necesitas un trayecto desde el aeropuerto y quieres comer sin depender del servicio de habitaciones. Uber quiere ser la solución para todo eso dentro de una sola aplicación. Sin embargo, el modelo de integración varía según el servicio: mientras que la compañía construyó la interfaz de reserva de hoteles completamente dentro de la app en colaboración con Expedia, el servicio de alquiler de embarcaciones en Europa simplemente redirige al usuario a la plataforma del socio. Esta gradación en la integración no es improvisación, sino una estrategia deliberada: probar la idea primero e invertir en profundidad si demuestra su éxito.

Servicios financieros: cautela calculada, no retirada

Kansal rechaza clasificar a Uber dentro del modelo de «super app» al estilo de la asiática Grab, y afirma que la compañía no aspira a ser «todo para todos». Aun así, sus movimientos en el ámbito de los servicios financieros merecen atención:

• Para conductores y repartidores: la tarjeta «Uber Pro», que permite transferir las ganancias al instante y utilizarlas como tarjeta de débito directo.
• Para comercios: pruebas iniciales en algunos mercados con productos financieros a medida.
• Para usuarios: el ecosistema «Uber Credits» vinculado al programa de membresía, mediante el cual los suscriptores obtienen un reembolso del 10% en reservas de hoteles, acreditado como saldo canjeable en trayectos y pedidos.

La posición oficial reconoce la existencia de alianzas con proveedores de servicios financieros especializados en el momento del pago, manteniendo la puerta abierta sin caer en una expansión descontrolada.

El programa de membresía: el motor de crecimiento silencioso

El número de suscriptores de «Uber One» ha alcanzado los 51 millones de miembros, que representan aproximadamente la mitad del total de reservas en la plataforma. Y lo más significativo es que los datos muestran un efecto cruzado real: usuarios que solo usaban el transporte han empezado a utilizar la entrega, y viceversa. Además, la frecuencia de uso dentro del servicio original aumentó tras la suscripción, ya que el usuario solo necesita dos o tres pedidos para amortizar la cuota mensual en el apartado de entregas.

AV Labs y la ecuación de los vehículos autónomos

Uber opera una flota de vehículos equipados con sofisticados sensores dentro de la unidad «AV Labs», independiente de la red de conductores tradicional. El objetivo declarado es fortalecer las relaciones con los socios de conducción autónoma en los que Uber posee participaciones. Pero el objetivo implícito no es menos importante: controlar la capa de datos otorga a la compañía influencia y margen de maniobra frente a socios que podrían convertirse en competidores en cualquier momento —con Waymo a la cabeza.

Rentabilidad de la entrega y multiplicidad de competidores

Uber Eats ha demostrado su capacidad para sostenerse por sí sola tras años de subsidio cruzado con el brazo de transporte, generando beneficios independientes durante los últimos trimestres. En cuanto a la competencia, Kansal reconoce la existencia de rivales poderosos: Lyft en el mercado estadounidense, Didi y 99 en América Latina, Bolt y Ola a nivel global, además de DoorDash y Delivery Hero en el sector de entregas. Sin embargo, declara abiertamente que dedica muy poco tiempo a pensar en los competidores, una postura que refleja más confianza que descuido.

Conclusión: expansión selectiva, no dispersión aleatoria

Uber camina sobre una cuerda fina: ampliar su oferta de servicios para profundizar el vínculo del usuario con la plataforma, sin caer en la trampa de la dispersión que ha desorientado a muchas empresas tecnológicas que intentaron replicar el modelo de «super app» en mercados que no se parecen en nada a su entorno original. La verdadera apuesta no está en el número de servicios añadidos, sino en la capacidad de la compañía para convencer al usuario de que Uber es su punto de partida —sea cual sea su destino.

✦ بقلم فريق دروب أيديا