Apple y Google unen esfuerzos para comprar patentes de Kodak

Varios informes publicados por Bloomberg mencionan que las empresas Google y Apple recientemente unieron esfuerzos para comprar patentes de Kodak, esta empresa histórica que sufre insolvencia después de más de 100 años de éxitos en el campo de la fotografía. Se sabe que Kodak aún posee más de 11,000 patentes que espera vender en subasta para pagar parte de sus deudas y recuperarse de la crisis de insolvencia que la aqueja. El precio de las patentes fue estimado en 2 mil millones de dólares, pero las empresas Apple y Google trabajan para reducir este precio a no más de 500 millones de dólares. A pesar de que estas dos empresas están en conflicto recientemente, parece que esta alianza tiene un interés mutuo, ya que sin ella cada parte habría establecido un precio más alto que el otro para ganar.

Edición de Iman Al-Zubaidi. Muhammad Habash mencionó las razones más importantes de la insolvencia en su siguiente artículo: Como todos hemos escuchado, la insolvencia de la histórica empresa Kodak en la industria de cámaras y películas. Intentaré en este artículo enumerar las razones del fracaso de esta empresa después de una historia de 133 años llena de éxitos.

Y cómo hubiera podido evitar lo que sucedió, y cuáles son las lecciones aprendidas de este caso. Kodak fue fundada en 1892 por George Eastman y es una empresa multinacional que trabaja en el campo de equipos, materiales y herramientas de fotografía, con su sede principal en Nueva York. La empresa fue famosa por sus productos de películas fotográficas; durante el siglo pasado fue un ícono de esta industria y alcanzó una cuota del 90% en el mercado estadounidense.

Desde finales de los años noventa, la empresa comenzó una serie de dificultades financieras debido a la caída en las ventas de películas fotográficas por la aparición de cámaras digitales (obsolescencia tecnológica). Ya no apareció en la lista de las 30 mayores empresas estadounidenses del Dow Jones desde 2004, y la empresa no ha obtenido ganancias significativas desde 2007. El precio de las acciones de la empresa cotizadas en la Bolsa de Nueva York cayó por debajo de un dólar, y la administración de la bolsa la advirtió que sería excluida de las listas si la situación continuaba.

Desde sus inicios, la empresa siguió una estrategia llamada razor-blade strategy, que significa vender productos (cámaras) baratos y obtener una gran cuota de mercado de películas y papel de impresión. Los principios operativos de la empresa eran: producción a gran escala, bajo costo, distribución mundial, publicidad fuerte, enfoque en el cliente y crecimiento a través de investigación continua. Porque la situación de la que hablaremos hoy es una estrategia por excelencia, no puede explicarse sin mirar desde este ángulo. Una empresa con 133 años de antigüedad que enfrentó problemas en los últimos 30 años de su vida.

Estos son definitivamente problemas estratégicos que deben analizarse de esta manera. Contenido del tema Toggle Primera razón: la contradicción entre la estrategia lógica y la estrategia innovadora. Segunda razón: la contradicción entre el cambio radical revolucionario y el cambio lento gradual. Tercera razón: la contradicción entre mercados y recursos en la estrategia. Cuarta razón: la contradicción entre competencia y cooperación. Quinta razón: la contradicción entre la orientación global o mantenerse a nivel local. Lecciones aprendidas: Primera razón: la contradicción entre la estrategia lógica y la estrategia innovadora.

La empresa cayó en el dilema de comparar entre el pensamiento racional y el pensamiento innovador para resolver los problemas que enfrentaba. Mientras que el enfoque racional se enfoca en la aplicación estricta de métodos lógicos para resolver problemas, el enfoque innovador se enfoca en la intuición, lo que hace que los gerentes utilicen sus habilidades innovadoras y piensen de manera no convencional. Las dificultades comenzaron a aumentar en 1984 cuando la empresa japonesa Fuji entró al mercado estadounidense. Pero Kodak se negó a reconocer que el consumidor estadounidense podría cambiar a una marca extraña.

Fuji abrió una fábrica en Estados Unidos y comenzó a capturar más cuota de mercado en películas y papel de impresión. También a finales de los años ochenta, la empresa se aferró a una visión fundamental sobre su modelo de negocio, lo que la impidió reconocer el cambio inminente en la industria: la era digital. El apego de la empresa provenía de que aplicaba la estrategia lógica en su operación, ya que era líder en su industria y creía que cualquier cambio no la afectaría mucho.

En cuanto al enfoque innovador en las operaciones de la empresa, debería haber cuestionado y considerado escenarios futuros con este cambio que ocurría. Segunda razón: la contradicción entre el cambio radical revolucionario y el cambio lento gradual. Incluso cuando la empresa establece su estrategia operativa, siempre debe buscar la mejor manera de implementarla de acuerdo con los cambios. Siempre hay dos puntos de vista: el primero dice que el cambio debe ser gradual y revolucionario, es decir, que abarca todos los aspectos del negocio; el segundo considera que los cambios deben seguirse de manera suave y gradual.

Los indicadores aparecieron en 1981 cuando Sony anunció que lanzaría Mavica, una cámara digital sin película que podría mostrar imágenes en una pantalla de televisión y luego imprimir las fotos en papel. Kodak pensó que sería difícil creer que algo sería tan rentable como las películas tradicionales en las que era líder. En ese momento, el director ejecutivo de la empresa admitió que necesitaban actuar rápidamente, ¡pero integrando la tecnología de películas e impresión con una nueva tecnología! (Nota la falta de aceptación del cambio radical). Kodak quería seguir este desarrollo, pero lentamente para no causar dolor a la empresa a través del cambio radical en su modelo operativo. Porque no es fácil abandonar un legado de 100 años de liderazgo en películas e impresión química y entrar completamente en el nuevo campo de la tecnología digital.

Tercera razón: la contradicción entre mercados y recursos en la estrategia. Kodak se hizo la pregunta sobre cuál era el verdadero recurso de la ventaja competitiva que poseía. ¿Debería la empresa reposicionarse de manera que se beneficie de los aspectos positivos del cambio de mercados, o debería mantenerse como estaba con sus recursos principales? El problema era claro. Kodak controlaba sus capacidades de fabricación en películas, papel de impresión, químicos de impresión y procesamiento de imágenes, pero la era digital es completamente diferente, se basa en la tecnología.

Y no era la primera vez que Kodak intentaba buscar el futuro más allá de las películas. La empresa anunció en 2003 un cambio en su estrategia para expandirse a la era digital a través de mercados de consumidores, comerciales y productos médicos (dispositivos de rayos X). También intentó entrar en el campo de pantallas e impresoras de inyección de tinta para construir nuevas ventajas competitivas. Cuarta razón: la contradicción entre competencia y cooperación. ¿Cómo deben tratar las empresas a sus competidores?

Hay dos puntos de vista contradictorios. El primero dice que las relaciones con ellos deben ser mínimas y bajo términos estrictos, mientras que el otro ve la importancia de construir una relación con competidores para alentarlos a aceptar fusiones y adquisiciones, especialmente en el caso de competidores pequeños. Cuando una empresa adquiere a un competidor pequeño, obtiene la oportunidad de entrar a un nuevo mercado que no le estaba prestando suficiente atención, y también construye nuevas capacidades de producción y tecnología a través de lo que este competidor ofrece. Kodak cayó en este dilema también, ya que hizo algunas adquisiciones intentando remediar el fracaso que la golpeó, pero apenas cooperaba con algunos competidores pequeños.

La empresa debería haber definido su posición con mayor precisión y dirigirse hacia la adquisición y fusión con todos los competidores que le ofrecieran nuevas capacidades (observa cómo Google semanalmente adquiere un competidor muy pequeño que desarrolla una tecnología determinada. Esta adquisición proporciona beneficios para ambas partes. Google gana una tecnología nueva a un precio relativamente bajo y elimina a un competidor de la arena que podría crecer más tarde, y la empresa gana ser comprada a un precio que no esperaba antes y continúa administrando su proyecto). Quinta razón: la contradicción entre la orientación global o mantenerse a nivel local. La expansión global atrae a la mayoría de las empresas, lo que las lleva a apresurarse en este campo, hasta que caen en el problema de diferencias culturales y patrones de clientes, sus comportamientos y hábitos de compra. También mantenerse a nivel local atrae a muchas empresas porque conocen bien sus mercados, clientes, tecnologías y competidores, y controlan una gran cuota. ¿Por qué entonces lanzarse hacia lo desconocido impulsado por más rentabilidad? Por lo tanto, se puede decir que Kodak no pudo determinar efectivamente su futuro y es un ejemplo de casos de fracaso estratégico que enfrentaron las empresas. No pudo percibir el futuro digital con rapidez, y cuando se dio cuenta de esto, su respuesta fue lenta para responder al cambio continuo.

Este cambio fue como una ola alta que barrió a la Kodak tradicional. Desafortunadamente, Kodak podría haber invertido los miles de millones de dólares que ganaba de sus productos tradicionales, especialmente en el campo médico, para reestructurarse a sí misma y también controlar la nueva era digital. Lecciones aprendidas: 1. Todas las empresas deben responder al "dilema de la innovación" o "solución de la innovación", que significa que hay cosas que pueden suceder (nuevas innovaciones, por ejemplo) que pueden eliminar completamente a la empresa más grande sin importar cuán grande sea (Kodak en ese momento tenía 100 años de antigüedad). 2. Las empresas no deben quedarse en el lado seguro y solo contar los miles de millones que ganan.

3. Las empresas siempre deben pensar en qué industria operan actualmente, porque sus competidores están haciendo lo mismo, y las industrias cambian su forma con el tiempo. El ejemplo es que Johnson & Johnson no pensaba en la industria de lentes de contacto, aunque poseía la tecnología necesaria. Y cuando pensó correctamente en su industria nuevamente, vio que debería entrar en esta industria y eso es exactamente lo que sucedió.

4. Las empresas deben tener un equipo de trabajo independiente cuya tarea sea destruir la empresa mediante la introducción de nuevos productos, o innovar una nueva tecnología que lleve a destruir la tecnología actual con la que funciona. 5. Las grandes empresas deben comprar empresas pequeñas que desarrollan nueva tecnología que podría beneficiarlas en su operación principal.

Y se debe tener cuidado aquí, porque si la empresa espera hasta que esta tecnología entre en vigencia, será muy costoso comprarla. El ejemplo es claro. Yahoo y Microsoft tuvieron la oportunidad de comprar Google antes.

Observa lo que le están haciendo hoy. Finalmente, sacamos una lección de esta historia de que la evolución y el cambio que ocurre en el entorno externo de la empresa requiere necesariamente intervención y acción de alguna manera. Este cambio podría ser una nueva oportunidad o conducirte a la insolvencia.

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