عندما يصبح وكيل الذكاء الاصطناعي عضواً في فريق شركتك الناشئة

لطالما شكّلت التعيينات الأولى في أي شركة ناشئة ملامح هويتها ومسار نموّها، إذ كان كل موظف جديد يعني إضافة قدرة جديدة إلى الفريق. لكن هذه المعادلة بدأت تتغيّر بشكل جذري؛ فلم يعد كل احتياج تشغيلي يتطلّب بالضرورة توظيف شخص جديد، بعد أن أصبح بمقدور وكلاء الذكاء الاصطناعي تولّي مهام حقيقية بدلاً من مجرّد المساعدة على إنجازها.

هذا التحوّل يطرح على المؤسّسين سؤالاً جوهرياً قبل حتى فتح باب التوظيف: ما الذي ينبغي أن يتولّاه البشر، وما الذي يمكن تفويضه إلى الذكاء الاصطناعي؟

من «مَن نوظّف تالياً؟» إلى «ما العمل المطلوب فعلاً؟»

في الشركات الناشئة المبكرة، يمثّل كل تعيين مفاضلة بين القدرة والتكلفة والسرعة. واليوم يضيف الذكاء الاصطناعي خياراً ثالثاً إلى هذه المعادلة، بعد أن باتت أنظمته قادرة على تنفيذ مهام متعددة الخطوات في مجالات مثل الهندسة البرمجية، ودعم العملاء، والعمليات التشغيلية.

وبدلاً من طرح السؤال التلقائي «مَن نوظّف بعد ذلك؟»، يقترح خبراء القطاع نقطة انطلاق مختلفة تتمثّل في السؤال: «ما العمل الذي يجب إنجازه، وهل الإنسان هو الوسيلة الأفضل لإنجازه؟». هذا التمييز الدقيق قد يعيد تشكيل بنية الفرق منذ يومها الأول.

أسئلة المسؤولية التي لا مفرّ منها

يمنح تفويض العمل إلى وكيل ذكاء اصطناعي الفرق الصغيرة سرعة أكبر، لكنه يفتح في المقابل أسئلة معقّدة حول المساءلة والملكية، من أبرزها:

• مَن يراجع العمل الذي أنجزه الوكيل ويتحقّق من دقّته؟
• مَن يتّخذ القرار النهائي؟
• مَن يتحمّل المسؤولية عندما يقع خطأ؟
• أي المهام أهمّ من أن تُفوَّض إلى آلة؟

لم تعد هذه أسئلة نظرية، بل تحدّيات يومية تواجه الشركات التي تُبنى على الذكاء الاصطناعي منذ نشأتها.

ثلاث زوايا لرؤية التحدّي نفسه

يجمع نقاش متخصّص ثلاثة أصوات تنظر إلى المسألة من مواقع مختلفة. فمن جهة، يتابع جوش ريفز، الرئيس التنفيذي والمؤسّس المشارك لشركة «غاستو»، هذا التحوّل عبر قاعدة عملاء واسعة تتجاوز 500 ألف شركة في مجالات الرواتب والمزايا والامتثال والموارد البشرية، ما يضعه قريباً من الواقع اليومي للشركات التي تقرّر كيف ومتى توسّع فرقها.

ومن جهة أخرى، تقدّم ميشيل جونسون، نائبة الرئيس الأولى في «إنسايت بارتنرز»، منظور توسّع الشركات الناشئة، إذ تعمل مع قادة تنفيذيين في أمريكا الشمالية وأوروبا حول استراتيجيات الوصول إلى السوق وبناء منظومات الإيرادات. وتطرح تجربتها سؤالاً مختلفاً: إذا صار بإمكان الوكلاء البحث عن العملاء المحتملين وإعداد التواصل معهم وتحليل البيانات، فعلامَ ينبغي أن يركّز أعضاء فريق المبيعات من البشر؟

أما جون كوليكر، الرئيس التنفيذي والمؤسّس المشارك لمنصّة «ليلاند» للمواهب والمسارات المهنية في عصر الذكاء الاصطناعي، فيقف عند نقطة التقاطع بين المواهب والتقنية، حاملاً خبرة سابقة في شركات مثل «لينكدإن» و«أوبر» تتصل مباشرة بكيفية تطوير الناس لمهاراتهم في سوق عمل متغيّر.

ما الذي يبقى حكراً على البشر؟

تبقى بعض أهمّ القرارات داخل أي شركة ناشئة عصيّة على الاختزال في سير عمل آلي. فمَن يفهم حاجات العملاء الحقيقية؟ ومَن يتحدّى استراتيجية خاطئة؟ ومَن يبني العلاقات ويحفّز الفريق ويقرّر متى تشير البيانات إلى الاتجاه الخاطئ؟ كلما ازدادت قدرات الوكلاء، ازدادت أهمية هذه الأسئلة بدلاً من أن تتراجع.

وهكذا قد يتحدّد دور الموظف المبكّر مستقبلاً عبر ثلاثة عناصر: قوّة الحُكم والتقدير، وتحمّل المسؤولية، والقدرة على توجيه البشر والآلات معاً — لا مجرّد إنجاز حجم أكبر من المهام.

خلاصة

لطالما تنافست الشركات الناشئة على مبدأ «إنجاز المزيد بموارد أقل»، وقد يدفع الذكاء الاصطناعي هذا المبدأ إلى آفاق أبعد. لكن الشركة تبقى أكبر من مجموع المهام التي تنجزها؛ فهي بحاجة إلى أشخاص يتّخذون القرارات ويتحمّلون المسؤولية ويصنعون الثقافة التي ينمو حولها العمل. ويبقى التحدّي الحقيقي في تحديد المواضع التي يخلق فيها البشر أعلى قيمة، وتلك التي قد يؤدّي الوكيل الدور فيها بكفاءة أكبر.

✦ بقلم فريق دروب أيديا